TRANSFORMAČNÉ VEDENIE: VLASTNOSTI, VÝHODY, NEVÝHODY - ARTE - 2025

Transformačný vedenie je vykonávaná osôb vykonávajúcich hlboké zmeny v spoločnosti. Je to charakteristika vodcov, ktorí vytvárajú zmeny v správaní a postojoch svojich prívržencov (členov organizácie), menia svoju víziu a získavajú v nich potrebný záväzok na dosiahnutie cieľov organizácie.

Príkladom tohto typu vedenia je Steve Jobs, ktorý povzbudil a vyzval svojich zamestnancov, aby vytvárali lepšie výrobky. Ďalším novším je Elon Musk, ktorý svojou víziou sveta s elektrickými automobilmi alebo mužom prichádzajúcim na Mars inšpiruje veľké davy ľudí.

Lídri transformácie sa starajú o svojich nasledovníkov a apelujú na morálne ideály. Znamená to rôzne hodnoty, ako napríklad: čestnosť, zodpovednosť alebo altruizmus. Týmto spôsobom ich vyzýva, aby dali pozor na záujmy organizácie a prekonali sebectvo jednotlivca.

Transformačné vedenie zahŕňa zvýšenie schopnosti členov organizácie riešiť problémy jednotlivo alebo kolektívne. Predstavuje kultúru zmeny.

Transformačné vedenie motivuje ľudí k tomu, aby robili viac, ako očakávajú, čo vedie k pohybujúcim sa a meniacim sa skupinám, organizáciám a samotnej spoločnosti. Na dosiahnutie tohto cieľa využívajú inšpiratívnu víziu, organizačné hodnoty, dobrú organizačnú klímu a uspokojivý osobný vzťah.

Charakteristika transformačných vodcov

Toto sú najdôležitejšie charakteristiky transformačných lídrov:

premeniť

Vedúci premeny transformujú svojich nasledovníkov a organizácie, v ktorých sú. A čo viac, tí najvýznamnejší z nich dokonca transformujú históriu a životy ľudí.

Motivujú ľudí

Je to štýl vedenia, ktorý ľudí motivuje a transformuje, pretože súvisí s ľudskými potrebami, sebarealizáciou, sebavedomím a osobným rastom.

Výkon transformačného vodcovstva podporuje efektívnejšie správanie, jeho pracovníci sú motivovaní venovať sa viac, ako sa od nich očakáva.

Vyvolávajú zmeny videnia u svojich sledovateľov

Lídri transformácie majú vplyv na členov skupiny, vytvárajú zmeny videnia, ktoré povzbudzujú ľudí, aby odložili osobné záujmy a hľadali kolektívne dobro.

Budú dokonca hľadať spoločný záujem, aj keď nie sú uspokojené ich najzákladnejšie potreby, ako sú bezpečnosť, zdravie alebo láska.

Transformačné vedenie je vhodné, ak chcete zmeniť víziu alebo poslanie samotnej organizácie, pretože prostredie je dynamické a rýchlo sa mení. V týchto prostrediach je najvhodnejší štýl vedenia, pretože práve to títo vodcovia dosahujú.

Sú to charizmatickí a inšpiratívni vodcovia

Sú to vodcovia s charizmou, ktorí prejavujú vplyv prostredníctvom svojej povahy, svojho vplyvu a príkladného správania. Transformační vodcovia sa nakoniec stanú vzorom pre svojich nasledovníkov.

Transformačné vodcovstvo nakoniec vedie k dopadu na nasledovníkov, pretože sa s ním stotožňujú, majú vieru, hodnoty a ciele.

Títo vodcovia majú schopnosť nadchnúť svojich stúpencov a vyjadriť dôveru a rešpekt. Okrem toho sú inšpirujúce, pretože zvyšujú optimizmus a entuziazmus.

Venujte pozornosť jednotlivým sledovateľom

Vedúci transformácie venuje pozornosť svojim nasledovníkom spôsobom, ktorý podporuje ich rozvoj a rast. Intelektuálne ich tiež povzbudzuje, aby iniciovali konanie, snažili sa robiť nové veci alebo novým spôsobom premýšľali o problémoch.

Ste im k dispozícii, komunikujete s veľkými očakávaniami, ste dôveryhodní a ochotní im pomôcť. Okrem toho slúžia členom individuálne, poskytujú im poradenstvo a školia sa.

Vytvárajú emocionálne putá u svojich nasledovníkov

Nasledovníci nakoniec vytvoria silné emocionálne puto s transformačným vodcom, a tak vytvoria spoločnú víziu.

Nasledovníci sa cítia sebadôvere s väčšou sebaúctou, takže pozitívne reagujú na to, čo od nich vodca požaduje, a usilujú sa o kolektívne úspechy.

Podporujú spoluprácu

Sú vodcami, ktorí sa veľmi dobre prispôsobujú požiadavkám organizácie.

To znamená, že podporujú spoluprácu v rámci organizácie, aby všetci členovia navzájom rozumeli a aby boli splnené očakávania samotnej organizácie a skupiny.

Podporujú kaskádový alebo dominový efekt

Kaskádový alebo dominový efekt sa týka schopnosti transformačných vodcov premieňať svojich nasledovníkov na potenciálnych vodcov.

Týmto spôsobom, keď je to v iných situáciách potrebné, sa sami stúpenci, ktorí sa stanú transformačnými vodcami, zabezpečujú udržateľnosť organizácie.

Intelektuálne stimulujú svojich nasledovníkov

Ďalšou zo základných charakteristík transformačného vodcovstva je intelektuálna stimulácia jeho nasledovníkov; Uprednostňujú nové prístupy k problémom a kladú otázky výzvam, s ktorými sa stretávajú.

Okrem toho sa domnievajú, že neustále vzdelávanie je dôležité, pretože sa domnievajú, že nasledovníci rastú osobne.

Spoločné vedenie je pre nich dôležité

Pre vedúcich transformácie je „spoločné vedenie“ dôležité, to znamená, že sa snažia dosiahnuť konsenzus s pracovníkmi o hodnotách organizácie, o cieľoch a spôsobe práce.

Pre nich je dôležitá tímová práca, pretože v organizácii sa dosahujú lepšie výsledky.

Sú symbolickými úlohami autority

Vedúci transformácie zohrávajú úlohu „symbolickej úlohy autority“, aby sa stali zodpovednými agentmi. Vedia a cítia sa zodpovední za organizáciu, takže vykonávajú konkrétne správanie, aby šli príkladom.

Sú príkladom dostupnosti spoločnosti, sú čestní, zodpovední a usilovne pracujú na dosiahnutí cieľov a sú v súlade s organizačnými hodnotami.

Sú definované podľa morálnych hodnôt

Majú vplyv na svojich nasledovníkov na základe takých hodnôt, ako je dôvera, obdiv, lojalita a rešpekt. Starajú sa o svedomie svojich nasledovníkov a odvolávajú sa na hodnoty, ako je sloboda, spravodlivosť alebo mier.

Dosahujú účinky na svojich nasledovníkov tým, že ich oboznámia s organizačnými cieľmi, donútia ich ísť nad rámec ich vlastného záujmu a aktivovať ich vyššie potreby, napríklad sebarealizáciu.

Snažia sa minimalizovať chyby

Vedúci transformácie sa snažia minimalizovať chyby; snažia sa to predvídať, aby sa nevyskytovali. Keď sa vyskytnú chyby, nesťažujú sa ani neodplatia, len sa ich snažia zmeniť na učebné skúsenosti.

Z chýb sa učíte, a preto nepodporujete za to, že sa ich dopustili.

Podporujú kreativitu

Pozývajú nasledovníkov, aby prispeli novými nápadmi, povzbudzujú nezávislosť kreativity. Vyzývajú ich, aby kreatívne objavili najlepší spôsob riešenia problémov a vykonávania úloh.

Má víziu orientovanú na budúcnosť a usmerňuje všetky svoje sily na riešenie zložitých problémov, na dosiahnutie úspechu nepoužíva konvenčné myslenie a svoju inteligenciu.

Vlastnosti a kompetencie

V niektorých štúdiách o vedúcich premeny boli identifikované rôzne osobné atribúty.

Napríklad sa zdôrazňuje, že dôverujú ľuďom a starajú sa o svoje potreby, vidia sa ako sprostredkovatelia zmeny a sú flexibilní a učia sa zo skúseností.

Okrem toho sú vizionármi s dobrými kognitívnymi schopnosťami a veria v potrebu analyzovať problémy. Sú to ľudia, ktorí propagujú hodnoty, ktoré usmerňujú správanie ľudí, a pri riskovaní sú opatrní.

Výhody transformačného vodcovstva

Má vplyv na sebaúctu a pohodu

Vzhľadom na charakteristiku transformačných vodcov sa stúpenci nakoniec cítia sebavedomí, s väčšou sebaúctou a pocitom, že sú súčasťou skupiny.

To všetko má dopad na organizáciu, pretože nasledovníci pozitívne reagujú na to, čo od nich vodca vyžaduje.

Zvýšte výkon pracovníkov

Nasledovníci sa snažia čo najlepšie dosiahnuť úsilie organizácie, a preto pracovníci dosahujú vyšší výkon a výkon.

Rôzne výskumy ukázali, že transformačné vedenie má pozitívny vplyv na psychologické a emocionálne reakcie sledovateľov, a preto je ich výkon v práci tiež vyšší.

Napríklad z niektorých výskumov v USA vyplynulo, že stúpenci transformačných lídrov v porovnaní s inými lídrami vykazujú vyšší výkon v práci.

Stáva sa to preto, že majú väčšiu dôveru a odhodlanie, čo nakoniec má dopad na pracovnú úroveň.

Môžu reagovať na organizačnú zložitosť

Ďalšou výhodou transformačných lídrov je to, že sa dokážu prispôsobiť tomu, čo od nich organizácia požaduje, a zvyšovať tak ich efektívnosť a efektívnosť.

Tieto typy vodcov podporujú spoluprácu a zodpovednosť a sú schopné účinne reagovať na zložitosť organizácií.

Nevýhody transformačného vedenia

Nelson Mandela je príkladom vodcu transformácie

V niektorých prípadoch nemusí byť transformačné vedenie pre organizáciu tým najvýhodnejším.

Napríklad, keď sa pohybujeme v dynamickom stabilnom prostredí, s malými zmenami, kde majú nasledovníci skúsenosti a užívajú si prácu, môže byť vhodnejší transakčný štýl.

Ak majú nasledovníci štatút, sú súčasťou spravodlivej organizácie a ktorí vo svojich členoch podporujú sebakontrolu, transakčný štýl môže byť tiež najvýhodnejším štýlom, ktorý udržuje rovnováhu.

Nie je to štýl pre všetkých nasledovníkov

Transformačný štýl nie je pre všetkých sledovateľov najoptimálnejší. Zamestnanci, ktorí sú viac závislí, ktorí nie sú schopní robiť to, čo ich vodca očakáva alebo ich učí, a ktorí si nemôžu rozvíjať svoje zručnosti, sa budú cítiť nepríjemnejšie.

Malá orientácia na detail

Hoci sú vedúci transformácie známi svojou schopnosťou motivácie, niekedy majú malú orientáciu na detaily. Odborníci tvrdia, že tieto typy vodcov budú potrebovať podporu organizovanejších a podrobnejšie orientovaných ľudí.

Realistická potreba podpory

Pretože vedúci transformácie sa vo veľkej miere spoliehajú na vášeň a víziu, niekedy potrebujú realistického partnera, ktorý im dá realistický pohľad na situáciu a ciele organizácie.

Referencie

1. Ayala-Mira, M., Luna, MG a Navarro, G. (2012). Transformačné vedenie ako zdroj prosperity v práci. Uaricha Journal of Psychology, 9 (19), 102-112.
2. Bernal Agudo, JL (2001). Hlavná zmena: transformačné vodcovstvo. Ročenka vzdelávania Katedry pedagogických vied Univerzity v Zaragoze.
3. Bracho Parra, O. a Guiliany, JG (2013). Niektoré teoretické úvahy o transformačnom vedení.
4. Godoy, R. a Bresó, E. (2013). Je transformačné vodcovstvo rozhodujúce pre vnútornú motiváciu nasledovníkov? Journal of Word and Organizational Psychology, 29, 59-64.
5. Moreira, CM (2010). Transformačné vedenie a rod vo vojenských organizáciách. Doktorská práca na Univerzite Complutense v Madride.
6. Nader, M. a Sánchez, E. (2010). Porovnávacia štúdia hodnôt transformačných a transakčných civilných a vojenských vodcov. Annals of Psychology, 26 (1), 72-79.