PORTEROV DIAMANT: DEFINÍCIA A JEJ 4 PILIERE - KULTÚRNY SLOVNÍK - 2025

Porter diamant je metóda štruktúry spoločností, ktoré zvyšuje zisk rovnaký. Bola vyvinutá ekonómom Michaelom Porterom v roku 1990. Nie je to jeden z jeho prvých príspevkov v tejto oblasti a už bol známy pre metódu hodnotového reťazca, teoretický model, v ktorom sa vyvíja obchodná organizácia a vytvára hodnotu pre koncového zákazníka.

Porterov diamant je samonosný systém, komponenty je možné analyzovať osobitne, sú však vzájomne prepojené a vývoj jedného bude mať vždy priamy vplyv na druhý. Je to schéma, v ktorej sú prepojené mikroekonomické ukazovatele, ktoré ovplyvňujú rozvoj hospodárskej jednotky, takže je konkurencieschopnejšia.

Táto myšlienka bola pôvodne koncipovaná ako metóda rozvojových krajín, Porter si však uvedomil, že je použiteľná pre spoločnosti av malých oblastiach, ako sú regióny alebo komunity.

Diamant Porter analyzuje konkurenčné výhody alebo dôvody, prečo ich nemajú. Táto myšlienka nie je inovatívna v oblasti ekonomiky, pretože všetky spoločnosti hľadajú svoje silné a slabé stránky na zlepšenie svojej hospodárskej výkonnosti. Čo je inovatívne v tejto teórii, je spôsob, akým sú vzájomne prepojené.

Štyri komponenty diamantu Porter

Nazýva sa Porterov diamant, pretože štruktúra, do ktorej umiestňuje svoje komponenty, má kosoštvorcový tvar. Stanovuje štyri základné komponenty na analýzu konkurenčných výhod.

Faktorové podmienky

V tomto atribúte diamantu Porter považujeme nedostatok ako hlavný zdroj konkurenčnej výhody. Hojnosť vyvoláva samolibý postoj, zatiaľ čo selektívne nevýhody zvyšujú úspech odvetvia, keďže sa viac investuje do inovácií.

Vo svojom štúdiu Konkurenčná výhoda národov ukázal, že najbohatšie krajiny sú najinovatívnejšie a najkreatívnejšie.

Výrobné faktory sú spoločné pre všetky hospodárske stratégie, prácu, zdroje, kapitál a infraštruktúru.

Porter sa rozpadá s klasickou teóriou, kde je obchod založený na výrobných faktoroch, pre Portera je to oveľa zložitejšie. Faktory výroby, ktoré spoločnosť neuviedla, musia sa vytvoriť prostredníctvom inovácií, vytvárania pokročilých a špecializovaných výrobných faktorov odvetvia, v ktorom pôsobíme.

Faktory výroby zoskupujeme do veľkých generických kategórií, ako napríklad:

• Ľudské zdroje
• fyzické zdroje
• vedomosti
• kapitál
• infraštruktúra.

Kombinácia týchto faktorov vytvára to, čo vytvára konkurenčnú výhodu v závislosti od efektívnosti a účinnosti.

Musíme rozlišovať medzi základnými a pokročilými faktormi. Základné faktory s faktormi zahrnutými do životného prostredia, prírodných zdrojov, podnebia, geografie atď. Získavajú sa pasívne a investície, súkromné ​​alebo sociálne, sú relatívne malé.

Z hľadiska úspechu spoločnosti sú dôležité pokročilé faktory, kvalifikovaný personál, digitálna infraštruktúra atď.

Tieto faktory nám umožňujú vybudovať komparatívnu výhodu. Je ich málo a je ťažké ich získať, inak by všetky spoločnosti uspeli a nemali by porovnávaciu výhodu. Vytvárajú sa však prostredníctvom základných faktorov.

Dopytové podmienky

Tento ďalší bod diamantu Porter je založený na zložení domáceho dopytu. Máme záujem analyzovať zloženie domáceho dopytu, jeho veľkosť a vzorce rastu a mechanizmy, prostredníctvom ktorých sa preferencie národného dopytu prenášajú do iných krajín.

Zloženie dopytu umožňuje spoločnostiam vytvoriť si trh a reagovať na spotrebiteľa. Aby sme dosiahli konkurenčnú výhodu, analyzujeme rozdelenie dopytu: či sa vytvára v malých jadrách alebo vo veľkých aglomeráciách.

Musíme tiež brať do úvahy úroveň kupujúcich alebo ak vyrábame produkt s dôležitejšími charakteristikami, kde sa vyžaduje úroveň znalostí a porozumenia.

Zdôraznite potreby prekurzora nákupu. Ak spoločnosti vyrábajú produkt, ktorý je základnou potrebou spotrebiteľov, bude to robiť s väčšou kontrolou dopytu na trhu.

Musíme zohľadniť mieru rastu dopytu, pretože to môže viesť k úsporám z rozsahu. Úspory z rozsahu sú také, v ktorých zvýšená výroba zvyšuje náklady s menšou rýchlosťou.

Nakoniec musíme posúdiť kupujúcich, ktorých naša spoločnosť vlastní, ak sú národnými, alebo naopak, môžeme rozšíriť podnikanie do zahraničia.

Súvisiace a pomocné sektory

Musíme vziať do úvahy v prospech spoločnosti, spoločností, ktoré pre nás vytvárajú priamu konkurenciu, alebo spoločností, ktoré vyrábajú časti, ktoré potrebujeme v našom výrobnom reťazci.

Spoločnosť, ak chce získať konkurenčnú výhodu, sa nebude snažiť etablovať na trhu, na ktorom už existuje mnoho špecializovaných spoločností v tomto odvetví. Náklady na vstup na trh môžu byť vysoké, čo sa nazýva prekážky vstupu na trh.

Na to, aby sme mohli fungovať na trhu, na ktorom už existuje veľa konkurentov, sú potrebné veľké investície, aby sa dosiahla úroveň infraštruktúry a ich rozvoj.

Ak spoločnosť nemá dodávateľov, ktorí dodávajú to, čo potrebuje, zastaví svoj výrobný reťazec a nebude konkurencieschopná ani zisková

Stratégia, štruktúra a rivalita spoločnosti

Tento bod sa zaoberá intenzitou, s akou trh núti spoločnosti konkurovať agresívnym, inovatívnym a globálnym spôsobom.

Zvýšená konkurencia medzi spoločnosťami pomáha spoločnostiam snažiť sa rýchlo expandovať na trhoch, kde tieto vzorce neexistujú.

Organizačné štruktúry spoločností sa v jednotlivých krajinách líšia, najúspešnejšie však budú tie spoločnosti, ktoré prostredie poskytuje zdroje konkurenčnej výhody.

Napríklad pracovná politika, ktorú vláda dodržiava, bude tiež určovať vzťah pracovníkov k spoločnosti a naopak. Záverom možno povedať, že spoločnosť je živý organizmus, ktorý závisí od prostredia, v ktorom prežije.

V spoločnosti, ale aj v rámci krajiny, sú stanovené ciele a ciele, ktoré sa majú dosiahnuť. Na dosiahnutie týchto cieľov musia byť v súlade s komparatívnymi výhodami, ktoré majú k dispozícii.

Stanovené ciele musia byť realistické a dosiahnuteľné a manažment musí niesť zodpovednosť za motiváciu všetkých častí spoločnosti, aby sa tieto ciele dosiahli. To vedie k bodu stratégie, ktorý musí byť jasný a komunikácia musí prebiehať v rámci samotnej spoločnosti

Pridané do Porter's Diamond

Napriek tomu, že Porterova pôvodná teória diamantov sa sústredila na štyri piliere. Posledné štúdie pridávajú ďalšie dve charakteristiky, ktoré by sa mohli zahrnúť do štúdie konkurenčnej výhody.

vláda

Hoci jedna časť je zahrnutá v stratégii, model riadenia zdrojov stanovený vládou v krajine môže mať priamy vplyv na organizáciu podnikania. Ovplyvňuje to aj dary a investície v určitých oblastiach na inováciu a rozvoj.

Vláda nie vždy uprednostňuje spoločnosti investovaním do výskumu, vývoja a vývoja, i keď je viac ako dokázané, že pomáha rozvoju národného hospodárstva.

Táto charakteristika nie je v rozvinutých krajinách taká hodnotná, pretože väčšina z nich má demokratické vlády na tvorbu zákonov. Ak však máme v úmysle investovať v rozvojovej krajine, politická situácia je veľkým faktorom, ktorý treba zohľadniť.

Mnoho vlád, ktoré sú postihnuté štátnymi prevratmi, uskutočňujú privatizáciu spoločností so sídlom na ich území alebo podľa vlastnej vôle upravujú zákon, aby sa stali ochranárskym trhom miestnej výroby a nepomáhajú zahraničným spoločnostiam.

náhodný

Bez ohľadu na to, do akej miery sa plánovanie vykonáva, existujú udalosti, ktoré nepodliehajú žiadnemu druhu pravidla alebo plánovania. Nehovoríme iba o zmenách, napríklad o životnom prostredí, ktoré môžu viesť ku katastrofe pre spoločnosť.

Hovoríme tiež o šance, ktorej sme vystavení, pokiaľ ide o činy nášho rivala.

Trh má informačné problémy, pretože informácie konkurenčných spoločností môžu byť skreslené. Šanca znamená, že inovácie mnohých protivníkov môžu vrátiť späť roky vývoja, ktorý vykonávame v našej vlastnej spoločnosti.

Referencie

1. DUNNING, John H. Internacionalizácia Porterovho diamantu MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor a kol. Meranie konkurencieschopnosti na úrovni spoločnosti v modeli spoločnosti Porter's Diamond. EnFIKUSZ 2008 - obchodné vedy - sympózium pre mladých vedcov: Zborník. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Konkurencieschopnosť v priemysle na základe modelu diamantového nosiča: Empirická štúdia, Medzinárodný časopis výskumu a recenzií v aplikovaných vedách, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Pohotovostný pohľad na Porterove „všeobecné stratégie“. Recenzia Akadémie manažmentu, 1988.
5. PORTER, Michael. Porterove generické stratégie. Získané jún 2007.
6. AKAN, Obasi a kol. Kritická taktika implementácie Porterových všeobecných stratégií, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Uplatniteľnosť Porterových generických stratégií v digitálnom veku: predpoklady, domnienky a návrhy. Journal of Management, 2004.